Kvaliteedijuhtimine avalikus sektoris: CAF mudeli rakendamine

//Kvaliteedijuhtimine avalikus sektoris: CAF mudeli rakendamine
Kvaliteedijuhtimine avalikus sektoris: CAF mudeli rakendamine2020-05-20T12:54:26+03:00

Eesti Kvaliteediühingu liikmed on aastate jooksul osalenud paljudes Eesti avaliku sektori parendusprojektides.

Miks on oluline, et riigiasutused regulaarselt oma kvaliteeti hindavad ja parendavad? Eks ikka seetõttu, et iga asutuse toimimise edukus väljendub otseselt pakutavates teenustes ja nendele ligipääsetavuse lihtsuses või keerukuses. Regulaarne toimimise hindamine tagab tähelepanu hoidmise protsesside ja teenuste kvaliteedil, tõhususel ja uuenduslikkusel ning aitab muuta avalikke teenuseid paremaks.

European Public Administration Network (EUPAN) poolt välja töötatud Common Assessment Framework (CAF) on lihtne ja tasuta kättesaadav mudel organisatsioonilise täiuslikkuse hindamiseks. Rahandusministeeriumi (RaM) eestvedamisel viiakse avaliku sektori asutustes läbi CAF ühise hindamismudeli alusel nii sise- kui ka välishindamisi. Täiendavat infot hindamiste ja CAF mudeli kohta saad RaMist.

Käesoleva CAF rakendamise ülevaate koostasid 2020. aasta kevadel Janne Vellak (Riigi Tugiteenuste Keskus), Anni Adamson (Lennuamet), Helina Loid-Kudu (SA Eesti Teadusagentuur) ja Riin Kobin (Rahandusministeerium). EKÜ poolt toimetas juhatuse liige Remi Prual.

Riigi arengu ja konkurentsivõime seisukohalt on oluline, et avaliku sektori organisatsioonid oleksid uuenduslikud, toimiksid oma valdkondades eestvedajatena ning tagaksid kvaliteetsema ja ühtlasema juhtimisega parema avalike teenuse pakkumise ning panustaksid tervikuna riigi arengusse. CAF annab avalikule sektorile võimaluse hinnata asutuste juhtimise kvaliteeti, usaldades nii hindamise kui parendamise töötajate kätesse.

Mudeli rakendamise oluliseks osaks on ühelt poolt asutuse sisene parendusvõimaluste kaardistamine ja teisalt professionaalsete ning kogenud ekspertide objektiivne ja kõrvaltvaatav hinnang ja nõuanded võimalikeks parendusteks. Nende kahe vaate abil on võimalik asutustel veelgi tõhusamalt oma eesmärkide suunas liikuda. CAF suunab avalikku sektorit rakendama ”planeeri-teosta-kontrolli-parenda” (PDCA) tsüklit ja õppima parimatest praktikatest.

CAF mudeli struktuur määratleb 9 peamist kriteeriumit, mida analüüsida iga asutuse puhul:

(CAF 2020 1. Eestvedamine)

Esindusdemokraatias teevad strateegilisi otsuseid ning seavad poliitikavaldkondade eesmärke poliitikud. Avaliku sektori organisatsioonide juhid on poliitikutele halduspoliitika kujundamisel abiks ja nõuandjaks. Nemad vastutavad ka halduspoliitika rakendamise ja selle eesmärkide saavutamise eest. CAF-is tehakse selget vahet poliitikute rolli ning avaliku sektori organisatsioonide eestvedajate/juhtide rolli vahel, rõhutades samas nende koostöö tähtsust poliitikate tulemuste saavutamiseks.

1. kriteeriumis keskendutakse organisatsiooni vastutavate töötajate ehk eestvedajate käitumisele. Neil on keeruline töö. Eestvedajatena peavad nad seadma organisatsioonile selgelt piiritletud ning ühtse põhieesmärgi. Juhtidena peavad nad kujundama organisatsiooni ja töötajate jaoks soodsa arengukeskkonna ning tagama käsuahelate toimimise. Võimaldajatena toetavad nad organisatsiooni töötajaid ning hoiavad efektiivseid suhteid kõigi huvirühmadega, iseäranis poliitilise hierarhiaga.

Alakriteeriumid:
1.1 Organisatsiooni arengu suunamine missiooni, visiooni ja väärtusi kujundades
1.2 Organisatsiooni, selle tulemuslikkuse ja pideva parendamise juhtimine
1.3 Organisatsiooni töötajate inspireerimine, motiveerimine ja toetamine ning eeskuju näitamine
1.4 Efektiivsete suhete hoidmine poliitikute ning teiste huvirühmadega

(CAF 2020 2. Strateegia & planeerimine)

Avaliku sektori organisatsiooni missiooni ja visiooni elluviimiseks on vaja konkreetset strateegiat. Strateegiliste sihtide seadmine hõlmab huvirühmade ootuste ja vajaduste kindlakstegemist, valikute tegemist, avaliku halduse poliitikate ja eesmärkide ning teiste huvirühmade vajaduste põhjal prioriteetide seadmist, arvestades kasutatavaid ressursse. Strateegias defineeritakse soovitud väljundid (tooted ja teenused) ning tulemused (mõju) ning meetodid edenemise mõõtmiseks, võttes arvesse asjaomaseid kriitilisi edutegureid.

Strateegia edukaks elluviimiseks tuleb selle alusel koostada tegevuskavad, programmid, tegevuseesmärgid ja mõõdikud. Tegevuskavad peaksid hõlmama seire- ja korrigeerimismehhanisme ning olema suunatud organisatsiooni kaasajastamisele ja uuendamisele, toetamaks selle toimimise parendamist. Strateegia ja tegevuskavade elluviimise hoolikas seiramine peaks võimaldama neid vajadusel uuendada ja kohandada.

Alakriteeriumid:
2.1 Huvirühmade vajaduste ja ootuste, väliskeskkonna ning olulise juhtimisinfo väljaselgitamine
2.2 Kogutud info põhjal strateegiate ja tegevuskavade koostamine
2.3 Strateegiate ja tegevuskavade esitamine, elluviimine ja tulemuste analüüsimine
2.4 Muutuste ja innovatsiooni juhtimine organisatsiooni agiilsuse ja kerksuse tagamiseks

(CAF 2020 3. Töötajad)

Organisatsiooni suurimaks varaks on selle töötajad. Efektiivne personali- ja talendijuhtimine aitab organisatsioonil oma strateegilisi sihte saavutada ning oma töötajate tugevusi ja oskusi hästi kasutada. Edukas personali- ja talendijuhtimine edendab töötajate kaasamist, motiveerimist, arendamist ja hoidmist. Agiilsuse tagamiseks peab organisatsioon juhtima individuaalselt töötajate pädevusi ja täispotentsiaali.

Töötajad on organisatsiooni suurim investeering, mistõttu tulevaste juhtide arendamine, talendijuhtimine ja strateegiline personaliplaneerimine on kriitilise tähtsusega. Austus ja õiglus, avatud dialoog, võimestamine, poliitiline neutraalsus, premeerimine ja tunnustamine, hoolimine ning turvalise ja tervisliku töökeskkonna pakkumine on ülioluline, et töötajad pühenduksid organisatsiooni täiustamisele ja osaleksid selles täiel määral.

Kui organisatsiooni töötajad ei ole rahul, ei saa ka kliendid rahul olla.

Alakriteeriumid:
3.1 Personali- ja talendijuhtimine organisatsiooni strateegia toetamiseks
3.2 Töötajate pädevuste arendamine ja juhtimine
3.3 Töötajate kaasamine ja võimestamine ning nende heaolu toetamine

(CAF 2020 4. Partnerlussuhted & ressursid)

Avaliku sektori organisatsioonid vajavad strateegiate ja tegevuskavade elluviimiseks ning protsesside efektiivseks toimimiseks mitmesuguseid ressursse. Ressursid võivad olla materiaalsed või mittemateriaalsed ning neid tuleb hoolikalt juhtida ja hallata.

Mitmesugused partnerid, nt teised avaliku sektori organisatsioonid, valitsusvälised organisatsioonid, haridus- ja teadusasutused ning ettevõtted võivad pakkuda organisatsioonile vajalikke oskusteadmisi ja stimuleerivad organisatsiooni väljapoole suunatust.

Koostöö kodanike ja kodanikuorganisatsioonidega on avaliku sektori organisatsioonidele üha olulisemaks muutuv partnerlus. Avaliku sektori organisatsioone nähakse üha enam osana organisatsioonide ahelast, mille eesmärk on saavutada kodanike jaoks teatud tulemusi (nt julgeoleku või tervise valdkonnas).

Peale partnerlussuhete on organisatsioonidel vaja juhtida neile olulisi ressursse, näiteks rahalisi vahendeid, teadmust, tehnoloogiat ja hooneid, et tagada nende efektiivne kasutamine.

Tõhus, innovaatiline ja läbipaistev ressursijuhtimine on avaliku sektori organisatsioonidele ülioluline, tagamaks vastutavus eri huvirühmade ees.

Alakriteeriumid:
4.1 Asjaomaste organisatsioonidega partnerluste arendamine ja juhtimine
4.2 Koostöö kodanike ja kodanikuorganisatsioonidega
4.3 Finantsjuhtimine
4.4 Info- ja teadmusjuhtimine
4.5 Tehnoloogia juhtimine
4.6 Majandusjuhtimine

(CAF 2020 5. Protsessid)

Organisatsiooni töö koosneb paljudest protsessidest, mis omakorda koosnevad omavahel seotud tegevustest, millega ressurssidest või sisenditest kujundatakse tõhusalt teenused (väljundid) ja mõjud ühiskonna jaoks (tulemused). Protsessid tagavad organisatsiooni efektiivse toimimise. Protsessid võib lähtuvalt kvaliteedist ja nende koostoime kvaliteedist jagada kolmeks:

  • põhiprotsessid, mida on vaja organisatsiooni missiooni ja strateegia täitmiseks ning mis on seega toodete pakkumiseks ja teenuste osutamiseks kriitilise tähtsusega;
  • juhtimisprotsessid;
  • vajalikke ressursse pakkuvad tugiprotsessid.

Ühine hindamismudel keskendub nende kolme tüübi võtmeprotsessidele ehk neile protsessidele, mis panustavad efektiivselt organisatsiooni missiooni ja strateegia täitmisse.

5. kriteerium on peamiselt seotud organisatsiooni põhiprotsessidega, 1. ja 2. kriteerium juhtimisprotsessidega ning 3. ja 4. kriteerium tugiprotsessidega. Horisontaalsete üksuste, näiteks strateegiaüksuse, personaliosakonna ja finantsosakonna juhtimis- ja tugitegevused on loomulikult osa nende põhiprotsessidest. Efektiivselt ja tõhusalt toimivas organisatsioonis on tuvastatud põhiprotsessid, mida on vaja teenuste (väljundite) pakkumiseks ja mõju tagamiseks (tulemuste saavutamiseks), võttes arvesse kodanike/klientide ja teiste huvirühmade ootusi ning kooskõlas organisatsiooni missiooni ja strateegiaga.

Avaliku sektori organisatsioonide põhiprotsesside olemus võib olla väga erinev, alates suhteliselt abstraktsetest tegevustest, nagu poliitikakujundamise toetamine või majandustegevuse reguleerimine, kuni väga konkreetsete teenuste osutamiseni. Vajadus pakkuda kodanikele/klientidele ja teistele huvirühmadele üha rohkem väärtust ning vajadus suurendada tõhusust on protsesside arendamise ja uuendamise kaks peamist stiimulit. Kodaniku/kliendi üha suurem osalemine sunnib organisatsioone oma protsesse pidevalt parendama, kasutades ära muutusi paljudes valdkondades, nagu näiteks tehnoloogia/digiüleminek, majandus, rahvastik ja keskkond.

Alakriteeriumid:
5.1 Protsesside kujundamine ja juhtimine kodanikele ja klientidele väärtust kasvatavalt
5.2 Toodete pakkumine ja teenuste osutamine klientidele, kodanikele, teistele huvirühmadele ning ühiskonnale
5.3 Protsesside koordineerimine organisatsioonis ja teiste asjaomaste organisatsioonidega

(CAF 2020 6. Kodanikele / klientidele suunatud tulemused)

Mõiste „kodanik/klient” kajastab avaliku sektori ja üldsuse vahelist kompleksset seost. Isikut, kellele teenused on suunatud, tuleb pidada kodanikuks ehk demokraatliku ühiskonna liikmeks, kellel on õigused ja kohustused (nt maksumaksja ja valijana). Samas tuleb teda pidada ka kliendiks – seda mitte üksnes talle teenuste osutamise kontekstis, vaid ka kohustuste täitmise (nt trahvide tasumise) kontekstis, kus tal on õigus saada koheldud õiglaselt ja viisakalt, jätmata seejuures seejuures kõrvale organisatsiooni huve. Kuna need kaks juhtumit võivad olla läbi põimunud, nimetamegi seda suhteks kliendi/kodanikuga. Kliendid/kodanikud on avaliku sektori organisatsiooni tegevuste, toodete või teenuste tarbijateks või kasutajateks. Kliendid/kodanikud tuleb määratleda, kuid mitte tingimata vaid peamiste teenuse kasutajate vaates.

6. kriteeriumis kirjeldatakse kodanike/klientide rahulolu organisatsiooni saavutatavate tulemuste ning organisatsiooni toodete või teenustega. CAF eristab kuvandi ja tulemuslikkuse mõõdikuid. Kõigi avaliku sektori organisatsioonide jaoks on tähtis mõõta vahetult kodanike/klientide rahulolu (kuvand). Mõõta tuleb ka tulemuslikkust. Tulemusmõõdikud pakuvad kodanike ja klientide rahulolu kohta lisateavet. Tulemusmõõdikute saavutustasemete parendamine peaks tooma kaasa ka kodanike/klientide rahulolu suurenemise.

Alakriteeriumid:
6.1 Kuvandi mõõtmine
6.2 Tulemuslikkuse mõõtmine

(CAF 2020 7. Töötajate tulemused)

Töötajate tulemused on sellised, mille organisatsioon saavutab seoses töötajate pädevuse, motivatsiooni, rahulolu, hinnangute ja tulemuslikkusega.

Selles kriteeriumis eristatakse kahte tüüpi töötajatega seotud tulemusi: ühelt poolt nende üldine organisatsiooni tajumine, mida uuritakse otse küsides (nt küsimustikud, küsitlused, fookusgrupid, hindamised, vestlused, konsultatsioonid töötajate esindajatega) ja teisest küljest töötajate üldised tulemused, mida organisatsioon ise kasutab töötajate rahulolu ja tulemuslikkuse seiramiseks ning parendamiseks.

Alakriteeriumid:
7.1 Kuvandi mõõtmine
7.2 Tulemuslikkuse mõõtmine

(CAF 2020 8. Sotsiaalse vastutuse tulemused)

Avaliku sektori organisatsiooni põhimissiooniks on teenida oma mandaadi raames ühiskonna vajadusi ja ootusi. Peale põhimissiooni järgimise peaks avaliku sektori organisatsioon vastutustundlikult panustama kohaliku, piirkondliku, riikliku ja rahvusvahelise kogukonna majanduse, ühiskonna ja keskkonna hoidmisse ja kestlikku arendamisse. See võib hõlmata organisatsiooni panust elukvaliteeti, keskkonnakaitsesse, üleilmsete loodusressursside säästmisse, tööalaste võrdsete võimaluste tagamisse, eetilisse käitumisse ja kohalikku arengusse ning kogukonna kaasamist ja kogukonnas osalemist.

Sotsiaalselt vastutustundlik organisatsioon hõlmab ühest küljest oma otsustusprotsessidesse sotsiaalseid ja keskkonnaalaseid kaalutlusi (2. kriteerium) ning teisest küljest võtab vastutuse oma otsuste ja tegevuste sotsiaalsete mõjude ja keskkonnamõjude eest. Sotsiaalne vastutus peab olema organisatsiooni strateegia lahutamatu osa. Strateegilisi sihte tuleb järgida sotsiaalse vastutustundega, vältimaks soovimatuid tagajärgi.

See, kuidas organisatsioon käitub oma (kohaliku, piirkondliku, riigi või rahvusvahelise) kogukonnaga ning millised on organisatsiooni keskkonnamõjud, on tänapäeval organisatsiooni üldise tulemuslikkuse oluline mõõdupuu.

Sotsiaalselt vastutustundlik organisatsioon:

  1. hoolitseb aktiivselt oma maine ja kuvandi eest kodanike hulgas;
  2. püüab olla töötajatele atraktiivsem ning neid paremini motiveerida, kaasata ja hoida;
  3. hoiab ja parendab suhteid era- ja avaliku sektori organisatsioonidega, meediaga, tarnijatega, kodanike/klientidega ning oma kogukonnaga.

Mõõtmiseks kasutatakse kvalitatiivseid/kvantitatiivseid kuvandi mõõdikuid (8.1) ja kvantitatiivseid tulemusmõõdikuid (8.2). Need võivad olla seotud organisatsiooni käitumise eetilisuse, demokraatlikkuse, kaasavusega ja keskkonnahoidlikkusega ning selle mõjudega elukvaliteedile ja majandusele.

Alakriteeriumid:
8.1 Kuvandi mõõtmine
8.2 Tulemuslikkuse mõõtmine

(CAF 2020 9. Toimivuse võtmetulemused)

Toimivuse võtmetulemused on mõõdetavad saavutused, mis organisatsiooni enda arvates on organisatsiooni lühi- ja pikaajalise edu jaoks vajalikud.

Need tulemused peegeldavad, mil määral on poliitikate ja protsesside abil võimalik saavutada organisatsiooni missioonis, visioonis ja strateegilistes plaanides määratletud eesmärgid.

Toimivuse võtmetulemused võib jaotada kaheks:

  • Välistulemused: väljundid ja tulemused, mis on peamiselt seotud missiooni ja visiooniga (1. kriteerium), strateegia ja planeerimisega (2. kriteerium), toodete ja teenustega (5. kriteerium) ning välishuvirühmade jaoks saavutatud tulemustega;
  • Sisetulemused: tõhusus tase, mis on peamiselt seotud töötajatega (3. kriteerium), partnerluste ja ressurssidega (4. kriteerium) ja protsessidega (5. kriteerium) ning organisatsiooni täiuslikkuse arendamisel saavutatud tulemustega.

Alakriteeriumid:
9.1 Välistulemused: väljundid ja ühiskondlik väärtus
9.2 Sisetulemused: tõhusus

CAF 2020 eesti keelne mudel on tasuta saadaval RaM kodulehel.

Eestis on toimunud CAF mudeli rakendamine alates 2002. aastast, millele järgnenud aastatel rakendasid mudelit kümned avaliku sektori organisatsioonid. 2010-te alguses toimus suurem laine Eesti avaliku sektori kvaliteediauhinna konkursi raames. Mitmes avaliku sektori asutuses on jätkunud CAFi sisehindamised kindla regulaarsuse ja käegakatsutavate tulemustega läbi kümnendite.

Tulemuslik rakendamine on ärgitanud kõiki seniseid CAFi proovijaid ja mitmeid uusi asutusi asutuste juhtimise, protsesside ja teenuste kvaliteedile regulaarsemalt ja standardipõhisemalt tähelepanu pöörama, kuid vajaduspõhiselt on tunnetatud puudust kesksest riigipoolsest süsteemsest toest. Sellele vajadusele vastuseks koordineeris ja toetas Rahandusministeerium 2019. aastal CAF mudeli põhiste sise- ja välishindamise läbiviimist kolmes asutuses: Riigi Tugiteenuste Keskuses (RTK), Lennuametis ja Eesti Teadusagentuuris (ETAG) . Asutuste jaoks oli tegemist intensiivse 4-kuulise protsessiga, kus oluliseks osaks oli nii protsessile eelnev koolitus kui ka pidev asutusesisene kommunikatsioon projekti vajalikkusest ja toimimisest. Projekti rahastati ESF „Haldusvõimekuse“ prioriteetse suuna tegevuse 12.1.3 „Institutsionaalse ja organisatsioonide võimekuse tõstmine“ vahenditest.

Rahandusministeerium jätkab ka 2020. aastal CAFi projekti (Politsei- ja Piirivalveamet, Töötukassa, Tervishoiu Muuseum ja Ajaloomuuseum), et laiendada CAFi entusiastide võrgustikku ning juurutada kvaliteedi pideva parendamise kultuuri. Kui soovid samuti oma asutusele kvaliteedi kraadimist teha, siis täiendavat infot saab Rahandusministeeriumist. CAFi mudeli kohta leiab lisainfot RaM kodulehelt: https://www.rahandusministeerium.ee/et/riigihaldus/organisatsioonide-juhtimiskvaliteedi-arendamine

Riigi Tugiteenuste Keskus viis 2019. aastal CAF mudeli alusel enesehindamist läbi teist korda. Eelmisel korral võeti hindamine ette 2015. aastal ja rõõm on tõdeda, et sellest protsessist said alguse mitmed suured muutused ja tänaseks on kõik toonased parendusettepanekud ka ellu viidud. Kuna eelmine kogemus oli positiivne, siis olid kõik osapooled nõus aktiivselt panustama. Hindamise aluseks oleva organisatsiooni lühikirjelduse kokku panemises lõid kaasa nii tugispetsialistid kui tippjuhid, viimastel oli väga oluline roll ka inimeste motiveerimisel ja info jagamisel.

RTK arutas CAF sise- ja välishindamise tulemusi oma suveseminaril 2019. aasta augustis, kus osales ligi ⅔ organisatsioonist. Seminari käigus saadud tulemusi arutas omakorda juhtkond ja formuleeris parendustegevuse otsused, mida tutvustati töötajatele majakoosolekutel. Oluline ongi, et protsessi oleksid kaasatud ja aktiivselt osaleksid kõik osapooled, kindlasti ka organisatsiooni juhtkond, sh tippjuhid. Kõik hindamise protsessi käigus laekunud ettepanekud on läbi töötatud, prioriseeritud ja suur osa neist on leidnud oma tee kas kellegi isiklikku tööplaani või tegevuskavasse või on tõdetud, et need on juba tehtud, aga neid tuleb töötajatele paremini kommunikeerida.

CAF hindamine andis hea ettekujutuse, kus täna oleme, mis on meie tugevused ehk mille üle võime uhkust tunda ja kus saaks paremini. Võrreldes 2015. aastaga oli edasiminek kõigis valdkondades. Kuna RTK on viimaste aastatega märkimisväärselt kasvanud ja kasvab lähiajal veelgi, siis meie jaoks on CAFi üks suur boonuseid olnud kommunikatsiooni „kitsaskohtade“ väljaselgitamine ja info levitamine ja seetõttu kindlasti CAFi mudeli alusel hindamist jätkatakse.

Lennuametile oli CAF mudeli alusel 2019. aasta enesehindamine esmakordne kogemus. CAF mudeli läbiv põhimõte „lähtume mõttest, mitte sättest“ on lennunduses pigem võõras filosoofia, kuna juhtimissüsteem lennunduses tähendab pigem vastavuse hindamist ja tulemuslikkuse juhtimist. Sellest hoolimata on äärmiselt oluline roll positiivse organisatsioonikultuuri ja innovatsiooni teadlikul arendamisel, mida ka CAF rõhutab. Näiteks on Lennuameti sisekommunikatsioon palju aktiivsem, ellu on äratatud meeskonnaüritused, sagedasem on töötajate arvamuse ja tagasiside küsimine, misläbi töötajad tunnevad end osalistena otsustusprotsessides. CAF projektis osalemine andis lisaks enesehinnangule ka professionaalse vaate kogenud välishindajate poolt.

Enesehindamine suurendas enesekindlust oluliselt, sest teadagi keskendub CAF tugevustele ning ka välishindajate sõnul on Lennuametil ette näidata tugevusi mitmetes valdkondades ning loodud mitmeid eeldusi juhtimissüsteemi edukaks toimimiseks. Lennuameti tugevused on selgelt personali arendamine ja protsesside juhtimine. Kindlasti on meil plaanis CAF enesehindamist korrata paari aasta pärast, et hinnata organisatsiooni toimimise kvaliteeti, analüüsida organisatsiooni arengut ning jagada kogemusi ja parimaid praktikaid teiste avaliku sektori organisatsioonidega.

CAF on Lennuametis kaasa toonud suurema töötajate kaasamise: avalik arvamusnurk köögis teemal

CAF on Lennuametis kaasa toonud suurema töötajate kaasamise: avalik arvamusnurk köögis teemal “millest köögis puudust tunnen” (pilt: Anni Adamson)

Eesti Teadusagentuur otsustas 2019. aastal projektis osalemise kasuks tulenevalt varasemast kogemusest EFQM kvaliteedimudeliga, mille raames toimus analoogne asutuse juhtimiskvaliteedi hindamine. Tookordse hindamise järgselt tehti asutuse parenduskava, mille tegevused said suures osas vahepealse aja jooksul ka ellu viidud, mistõttu oli igati loogiline ja hea aeg uuesti peeglisse vaatamiseks ja oma tegevuste analüüsimiseks.

Agentuuri töötajad olid protsessist huvitatud ja lihtne oli leida inimesi nii eneseanalüüsi dokumendi kokkukirjutajate kui ka enesehindamise tiimidesse. Ehki asutuse analüüsimine kõigi üheksa kriteeriumi alusel on aja- ja ressursimahukas tegevus, siis on CAF enesehindamisel koos välishindamisega suur väärtus. Analüüsi tulemusena saadud põhjalik kahevaateline peegelpilt asutusest ja selle hetkeolukorrast annab rohkelt võimalusi asutuse arendamiseks. Huvitav oli kõrvutada nii töötajate kui ka väliste ekspertide vaadet ning analüüsida ühisosa ja erisusi. Samuti oli hea saada kinnitus oma tugevuste kohta, millena nii töötajad kui välishindajad nägid väliste partnerlussuhete loomist ja hoidmist enda eesmärkide saavutamiseks ning kompetentsete töötajate värbamist ja organisatsioonis hoidmist. Väärtuslik ja meeskondasid ühendav on ka hindamisele järgnev parenduste planeerimine ja elluviimine, kus ühiselt otsitakse võimalusi parendusteks ning katsetatakse nende toimimist. Samuti on suur kasu osalenud asutuste vahel tekkinud kontaktidest ja sünergiast, kus kogemusvahetuse kaudu üksteisega ideid, kogemusi ja praktikaid jagatakse ja probleemidele lahendusi otsitakse.

Eesti Teadusagentuur